如何全面提升招聘效能

1.本文是对张一明老师“如何提升招聘效能”分享的简单整理,供大家回顾参考;

2.该分享将从招聘切入,来全面的回顾人力资源整体工作的脉络;

3.希望给大家提供全新的视角,即从系统的角度来考虑,如何有效的提高我们招聘效率。

4.下期将为大家带来“工作与生活的平衡术”

以下请查阅回顾

一、企业样本的特征分析(简单从金融行业进行分析)

1.金融企业的人才特征

①人才的知识壁垒高

(例:招收的应届生基本都是硕士985);

②人才的自我意识强

(例:人才都是高知识人群,思想相对比较自由);

③人才的资源掌控力大

(一个业务人员可能动辄投放几千万、上亿,所以业务人员所调动的资源是非常大的);

④人才的成长诉求强

(在企业中希望能够得到快速的发展,个人价值能够得到认可);

⑤人才的绩效转化率强

(如果人才的能力强,就会做出很好的业绩);

⑥人才的知识迭代快,流动性高

(金融行业知识迭代非常快,知识更新也很快)。

2.金融企业的人才状况

①人才是最主要的资产

(创造价值最主要的资源投入);

②人才是业绩增长的保障

(业绩增长依靠的是人的智力投入,同时因为链条很短,所以马上就能够产生业绩);

③人才供给不足成为新常态

(因为业务是非标属性,业务的特征转换非常快);

④人岗匹配不适成为新瓶颈

(现在的业务和人才的特征没有办法匹配,导致人岗不匹配)。

3.转型发展企业的人才挑战

(下述人才无法完全依靠内生来解决)

①公司进入新的领域:要求更多复合型人才

②公司进入改革深水区:要求更多变革型人才

③公司面对更多不确定性:要求更多全局型人才

小结:金融企业要促进转型发展,必须提升招募效能(必要非充分条件)

二、提升招募效能的评价标准

评价标准:根据公司的岗位要求,在可控的成本内,让适合的人才尽快到岗

(具体细分成以下四个标准)

质量标准:即符合公司要求

成本标准:即在有限的成本下进行管理决策

时间标准:即尽快找到人才

结果指标:即人才尽快到岗

三、全面提升招募效能的模型

1、五大维度

(1)岗位需求的维度

梳理工作内涵:一是澄清工作内容;二是理清汇报合作关系;三是明确职业发展路径

清晰岗位模型:一是知识要求;二是技能要求;三是经验要求;四是个性要求

(一般而言个性是招募的时候需要去考虑的因素)

③预判需求趋势:一是人员流失的情况分析;二是业务职能新增的预判;三是后备人才梯队的储备情况

(2)市场供给的纬度

Q:如何寻找人才?

A:从外部人才池和内部人才池中寻找人才。外部人才池中同业人才竞争激烈、薪资要求高,且从事业务范围窄。因此也可以从泛行业人才市场中找寻合适人才,如:信托行业可以从银行、券商、金融机构等泛行业人才市场寻找。也可以从泛职业人才市场中寻找,也就是从其他相似行业中找人才(文末有泛职业寻人才案例分享)。内部人才池包括内部的转岗,内部的人才匹配和人才安排,一个企业招聘经理的目的是做好人岗匹配,把这个岗位空缺找到最合适的人才去填补,所以不仅可以从外部招聘,也可以从内部找寻人才。此外,也可以进行候选人跟踪,招聘人员可以把面试通过没有来的、各种原因没有来的或者是面试过程中放弃的优秀人才,有意识的做好自己的候选人储备池,如果做了这个工作,就会发现时间做的越久,候选人储备池就越丰富、越厚实,也越容易做好后期的工作。

Q:如何获得人才?

A:委托猎头、招聘网站、社交网络、主动搜索、内部推荐

(要扬长避短,发挥这些渠道的优势和作用,但是也要有效的回避这些渠道可能的问题)

优点和缺点:猎头渠道精准但价格昂贵,且文化融合挑战大;招聘网站覆盖面广、价格低但准确度差;社交网络简历比较真实,人群聚集效应好,还能起到一定的品牌宣传作用,但是在招募效率上比较低;主动搜索准确率高,价格也便宜,但时间成本高;内部推荐,准确度高、价格便宜,但是存在风险即候选人可能是由同一个人介绍。

Q:如何吸引人才?

A:一是挖掘离职痛点,造成一个人职业转换一般都因为两个力量,一是的力量,也就是不想在原本的地方呆了,二是的力量,也就是现在这个地方比原来的地方更具有吸引力;二是推广岗位卖点,要分析我们岗位的能力提升点、回报价值点和对个人成长的作用,在分析时要避开现在的痛点,挖掘向往的卖点;三是寻找职业共鸣点,痛点和卖点,最后都形成一个共同点,使求职者发现在我们公司的这个岗位是能够使他获得最好的职业成长和职业发展的地方;第四点是建设雇主品牌,如果品牌故事品牌建设做的比较好,在推广卖点、寻找共鸣点的时候更可信。

Q:如何定价人才?

A:常用的方法是购买通用的薪酬报告和购买专项的薪酬调研报告,除此之外也可以进行个案面试的收集,询问现在的激励机制、薪酬区间和内部是怎么进行绩效管理和提奖的。

(3)人岗匹配的纬度

①适度适宜的原则:与岗位要求相适应、与发展阶段想适宜、与本人诉求相适宜

②动态配置的原则

动态调整:在面试过程中,调整岗位和人岗匹配的要求

以人推事:通过面试者背景和能力的优势和不足,修正某些岗位的工作边界

适度超配:在成本合适的情况下,找到那些能力的某一个长板是超出现在岗位要求的,这样未来有很多的发展潜质和可能性

③多维评价原则:

评价主体(直线主管、HR、本部门同事、合作部门同事、公司高管、外部专家)

评价方法(闭卷笔试、公文筐测试、案例答辩、结构化面试、无领导小组、性格测试)

评价内容(知识、能力、经验、潜力、智商、情商、价值观)

(4)成本控制的纬度

直接成本:渠道成本、管理成本、人工成本

间接成本:时间成本、机会成本、业务丧失成本

(5)结果落地的纬度

提升内部流程效率:利用信息技术手段、优化招聘录用流程

强化候选人加盟意愿:激发吸引热度、保持沟通温度、清除加盟阻碍

确保推动人才录用:关注背景调查、关注竞业禁止、关注培训服务期、关注商业利益冲突、关注落户社保等信息

Q:如何找寻招聘系统?

A:一要具备规范职位管理的功能,二要推动资源的统分,三要提升效率,四要整合数据,五要能实现系统的监控,六要有效的积累内部的简历库

小结:招聘是一项系统工程

四、以营销视角来解构招聘工作

招聘工作本质:如何让合适的人才愿意支付自己的时间和机会成本来“购买”公司的岗位工作机会

1、4P模型:Product、Price、Place、Promotion

Product:①职位内涵;②职位价值;③职位卖点

Price:①薪酬对标;②品牌溢价;③职业增值

Place:①招聘渠道

Promotion:①雇主品牌

2、4C模型:Customer、Cost、Convenience、Communication

Customer:①候选人诉求;②职位、权力、品牌;③薪酬、发展、生活平衡

Cost:①候选人痛点;②不满、痛苦;③代价、成本

Convenience:①招聘流程;②面试环境;③关注细节

Communication:①深层沟通;②内心共鸣;③彼此信任;④寻求共识

五、知识拓展及心得思考:

(一)岗位需求维度

1、3p理论(Position、Performance、Person)

一方面由岗位澄清带来了岗位评估工,另一方面基于岗位的目标要求进行了绩效的设定。

①从战略层次来看,3P理论可以带来一些组织分析、组织优化以及组织绩效的工作,以及整个组织发展的工作。

②从组织管理层次来看,3P理论有职责分配的研究,等级架构的设置、工作目标的分解,以及绩效结果的分布,总体薪酬的结构,以及带来了组织能力档案的工作。

③从个体管理层次来看,3P理论更具体的对岗位澄清、岗位价值、评估岗位的目标进行设定,以及对个人的绩效评价和个人人才发展进行统筹。

2、能力模型(冰山理论)

(1)能力即高绩效工作所需要的技能、知识、态度、经验四大要素的集合。

知识是显性的很容易被培养,但性格特征是隐性的难以被培养,在工作中更需要去挖掘出隐藏在冰山下的隐性因素,就像金融投资的低买高卖,去寻找被低估的资产,在HR的工作中,HR要找到一个合适的候选人,也是要找到一个被低估的人才,他的潜质可能在八九十分的水平,但目前所表现的可能只有五六十分的水平,所以他现在的薪酬可能只有四五十分的水平,如果那样的人才被找到,对于组织是非常有价值的。

Q:如何找到上面说的被低估的人才?

A:首先要了解岗位的要求和能力的要求,只有有了这个标准,才知道这个人才是不是被低估了。

(2)能力字典:

Core 核心②Leadership 领导 ③Technical 专业技术

(3)能力模型(以销售主管为例进行相对重要性的排序和标识)

人才要求需要具备积极主动的能力、自我激励的能力、沟通能力、抗压能力、责任心和学习能力等,在这些能力中,如果是一个销售主管,那么对积极主动的应变能力、计划执行能力要求较高,但团队激励和管理,要求就不需要太高,

在找到这些维度之后,要进行重要性的定级。重要性的定级之后可以进行打分,依旧以销售主管为例,能力项是更高的五分,还是一般的一分。在重要性和打分后都能呈现出来之后,这就形成了个人的评价。我们会发现当有了这些模型的时候,可以比较清晰的进行结构化的分解并知道这样一个岗位,它应该具有一些什么样的要求?哪些要求是高的,哪些要求是低的?而且通过对他的打分,来全面的看他的人岗匹配到底是如何的。最后我们会形成一种人岗匹配的示意图。

(二)市场需求纬度

1、猎头管理

使用:①分层分类②增值服务(市场动态,行业薪酬,人才现状)③管理候选人(背景调查、探知预期,管理心态)

管理:①统一接口②分散职位(规避风险)③记录台账(时间,来源,入职离职)④保护条款

2、招聘网站

选择:①门户网络(日益衰落)②垂直细分(猎聘,大学生就业,行业招聘)

挖掘潜能:①关键字搜索设置②竞价排名③主动搜索④简历保存

3、社交网络: 公司主页——建立品牌专区;

招聘专版——吸引目标受众;

内容更新——让粉丝了解最新信息以及加速粉丝增长;

相关职位推介——将职位推介给最佳候选人;

招聘者——主动出击应聘者

(三)人岗匹配的纬度

1、传统面试模式的弊端(用人经理在整个过程中起到非常关键的作用,他的个人倾向性基本上决定了候选人最终是否能够入选)

(1)用人经理在招聘中常犯的四大误区:

①本位主义:招聘者容易只接受各方面都像自己的人。

②实用主义:招聘者过于重视候选人的过往经验,主要是业务经历和业务素质,但是忽视了候选人的综合素质,尤其是一些隐形的软实力。

③经验主义:招聘者过于重视候选人现在的经验、实力,忽视了其未来的发展潜质。

④浅尝辄止:用人经理在面试过程中问题通常问的不够深入、不够彻底和不够坚决。
(2)欠缺环节:对候选人价值观、情商和潜力的有效考察。

(3)改变弊端:在线面试、电话面试、经理面试、小组面试、专家测评

六、案例分享

1、泛职业寻人才经典案例分享:

有一家著名的珠宝公司,当年在全国大肆的扩张,需要招很多的店员和店长,但是珠宝店发现人才的招募压力很大,因此在招募的时候这家珠宝公司既没有找同业人才,也没有找泛行业人才,找的是一个泛职业人才。

在找泛职业人才前这家公司做了一个的分析。做珠宝行业的店员,有以下几个要求。第一个要求是严谨,因为珠宝很贵重,拿进拿出一定不能损坏,要非常的小心、认真、细心、严谨。第二个要极度的遵循工作流程,因为珠宝很精贵,所以怎么戴手套,怎么拿出来,怎么给客户看,看完之后很多都不买怎么再把它放回去?这是必须严格按照流程来操作的,需要守流程规矩。第三个要热情,要特别热情的为客户去服务,不厌其烦的耐心。

三个特征分析完之后,这家公司发现麦当劳里卖汉堡的这些店员也具备这三个特点,即很认真,内部也有很多的流程,同时还很热情,因此他们一下子找到了突破口,在开店扩张的时候找了不少麦当劳店员,同时代价也不高。

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